Tilbake til arkivetOppsigelse
Jeg ledet en avdeling på rundt 25 personer. En av mellomlederne mine hadde levert godt i flere år og var populær oppover i systemet. Han var trygg i møter, hadde kontroll på tallene og var flink til å gi inntrykk av fremdrift. Problemet var at flere i teamet hans over tid begynte å gå i oppløsning.
Det startet med små ting. Folk gruet seg til 1:1-samtaler med ham. To medarbeidere begynte å be om å få slippe å sitte alene med ham i vanskelige saker. En tredje sa opp og sa i avslutningssamtalen at hun ikke orket mer av måten hun ble snakket til på. Jeg visste at det var noe der, men jeg lot meg berolige av at det ikke fantes én stor, ryddig personalsak jeg kunne holde i hånden. Det var bare mange små signaler, og jeg gjorde det jeg i dag ser at jeg ofte gjorde når noe var uklart: jeg utsatte.
Jeg tok noen forsiktige samtaler med ham underveis. Pekte på at flere opplevde ham som hard og uforutsigbar. Han avviste det rolig og profesjonelt, og sa at han stilte krav i en periode med høyt press. Jeg lot meg overbevise, eller kanskje mer presist: jeg lot det være nok. Det passet meg bedre å tro at dette handlet om stress og misforståelser enn å gå inn i en konflikt med en leder som hadde tillit hos min egen sjef.
Etter hvert ble signalene vanskeligere å overse. Sykefraværet i teamet hans økte. To medarbeidere kom til meg hver for seg og beskrev en leder som brukte ydmykelse som virkemiddel. Ikke roping eller åpenbare overtramp, men små stikk, himling med øynene, kommentarer i møter som fikk folk til å føle seg dumme. Jeg husker særlig en medarbeider som sa: Jeg føler meg mindre når jeg går ut fra møter med ham. Jeg husker også at jeg tenkte at dette var alvorlig, og likevel gikk tilbake til pulten min og gjorde ingenting den dagen heller.
Vendepunktet kom da en av de mest solide medarbeiderne i teamet sa opp. Hun var rolig, faglig sterk og ikke typen som dramatiserte. I oppsigelsessamtalen sa hun at hun hadde vurdert å slutte i nesten et år, og at hun ikke hadde tillit til at jeg kom til å gjøre noe med situasjonen, fordi jeg hadde visst om den så lenge. Det traff hardere enn noe av det andre. Ikke bare fordi jeg mistet en nøkkelperson, men fordi jeg forsto at jeg ikke lenger bare hadde et lederproblem under meg. Jeg var selv blitt en del av problemet.
Da startet jeg endelig en ordentlig prosess. Jeg hentet inn HR, gjorde flere strukturerte samtaler og dokumenterte det som over tid hadde vært behandlet som enkelthendelser. Konklusjonen var ganske tydelig: han kunne ikke fortsette som leder. Vi endte med å ta ham ut av rollen.
Det jeg fortsatt skammer meg over, er ikke at jeg gjorde en feilansettelse eller at jeg overså ett varseltegn. Det er hvor lenge jeg lot det pågå etter at jeg egentlig visste nok. Jeg tror ikke det handlet om mangel på informasjon. Jeg tror det handlet om at jeg ikke ville ta kostnaden ved å handle. Han var godt likt av mine overordnede. Han leverte på de tingene som syntes. Og hvis jeg tok tak i dette, ville det bli en tung sak som også sa noe om mitt eget lederskap.
I ettertid ser jeg at jeg kalte det å være grundig, men at det i praksis var konfliktskyhet forkledd som ansvarlighet. Jeg ville være sikker. Jeg ville ha mer dokumentasjon. Jeg ville unngå å gjøre noe urettferdig. Alt det høres ryddig ut. Men konsekvensen var at flere medarbeidere ble stående for lenge i en situasjon jeg hadde ansvar for å stoppe.
Det er den delen av historien jeg fortsatt tenker på: at unnlatelse også er ledelse. At det å vente er et valg. Og at folk merker mye tidligere enn man tror når lederen deres har sett problemet, men ikke vil ta i det.